2013年时，有感于微博微信等互联网入口兴起，我的观点是：一个客户可能同时归属于多个"客户运营商"，通信运营商、OTT，都具备一定的通信需求满足能力，入口竞争愈演愈烈。每个入口都试图靠砸钱、研发、求贤、炒作，希望能维持入口的垄断性，借此主宰互联网的产业价值链。
2015年时，有感于一波又一波的入口争夺战，我的观点是：生态环境和商业模式越来越复杂和多样，各类入口之间既有替代性，又有互补性，"合作"成为新的话题，终端、通信运营商、OTT等拥有入口的企业之间形成复杂的竞合关系。
那么，现在我又如何看入口之争？
一
上周，我的文章《撕掉这台"互联网汽车"的伪装》引发了很多朋友的讨论。
其中，有人问我：未来车厂等企业会不会以用户规模为挟，控制与运营商的资费议价能力，甚至是按期支付的拖延？而运营商和最终消费者之间因为没有实际契约关系，从法理上无法对消费者通过这些物联网产品使用网络进行干预，是否会带来的欠费和业务管控风险？
这个问题的核心，是以汽车为代表的新入口，会对运营商产生多大程度的影响。
汽车会不会成为入口呢？显然，一定会的。
无论是出行还是各种娱乐活动（别笑，我说的是正经的科技问题），汽车都是一个相对封闭独立的环境，它不仅是交通工具，也将包括与出行有关的技术解决方案，和各种个性化服务体验。因此，汽车完全可以作为多种信息服务产品的整合平台，成为某种场景下的互联网入口。
那么，这个入口会不会取代运营商的入口呢？一定不会。
汽车是某种特点场景下的入口，而即使是职业司机，在车上的时间也是有限的，而且并非所有的互联网信息服务都与行车有关，垄断程度不高。
最关键的是，未来的格局，将是多入口并存。
PC、手机、汽车、电视、智能家居设备、无人机……应用场景的多元化，最终会促成多入口的产业格局，入口将越来越多元，而不是走向集中和垄断。
谁也打不死对方的情况下，对产业链的控制垄断成为妄想，入口争夺战就不再是你死我活的战争，大家都是入口，谁更了解客户，谁更能把握住客户的需求，谁更有开放合作的意识，才可能拥有更大的发展空间和商业利益。
在未来，每一家企业既直接面对客户，也可以作为某类产品的开发商和提供者，或者说，既有条件为自己的客户进行多产品和服务的集成，也可以为其他入口提供产品和服务。
比如，运营商和车联网的关系，一方面运营商可以把通信业务和第三方应用整合在一起，为手机用户提供完整的解决方案；另一方面也可以将通信产品和服务开放出来，把车联网企业作为虚拟运营商，由其完成多业务绑定。
二
在多入口并存的商业形态下，做入口的企业还有选择的：是做集成者，还是做渠道商。
移动梦网就是运营商作为入口进行产品集成的典型。
用户使用SP的业务，中国移动作为入口提供所有的服务，因此，当用户对费用、使用情况等产生质疑时，中国移动是受理投诉和解决问题的第一责任人。在吃过N多苦果之后，移动开始实施"二次确认"，就是在用户通过各种渠道订购产品的流程中，增加了运营商向用户确认的动作，只有当用户向运营商确认订购关系之后，才算订购成功。这种安全模式使订购流程繁琐，但对于集成者来说，也是不得已而为之。
如果只是渠道商，那就简单多了：用户通过任意入口订购业务，通过互联网等第三方手段完成支付，订购关系是产品提供者和客户之间签订的，如有问题也与渠道商无关。而渠道商由于做了导流和营销，可以从产品供应商那里获得渠道佣金提成，或者广告营销费用。
这两种模式的区别，在于服务提供的主体：如果这个入口只是某产品的渠道商，一般不承担所销售产品的服务。
当虚拟运营商刚刚兴起的时候，我曾经举例说明虚拟运营商和渠道合作伙伴的区别：客户在卖场里被推销，买了部手机，又选择了某家运营商的套餐。之后出了问题，谁负责呢？
如果卖场只是销售渠道，客户即使找到卖场，也会被告知找"相关单位"：先判断是手机的问题还是运营商的事儿。如果是手机故障，就去找手机的售后维修点；如果是运营商的问题，就打运营商的客服热线去解决。
可如果卖场变成了虚拟运营商，就意味着他要为客户负责解决问题。虚拟运营商要受理客户的投诉，客户可不管你去找谁，他要的是最终结果。这就是集成者需要承担的服务责任。
三
对集成者来说，要与产品供应商和客户构建的，其实是一个B2B2C的模式。
未来eSIM时代，会有越来越多的入口去集成运营商的业务和产品，运营商和最终消费者之间没有直接的契约关系，但是按照合作协议，提供了服务的运营商通过结算方式，从虚拟运营商等入口那里获得收益；至于虚拟运营商是否收到了钱，是否存在欠费风险，那是入口该去关心的问题。
当集成者作为入口，往往会获得比渠道佣金更多的收益，但同时也就承担了更大的责任和风险。对于这个问题，相信现在虚拟运营商们有了更多的体会：比如像实名制这样面向客户的问题，在做渠道的时候根本不用考虑，而今都是必须花费人力财力，做好管理。
如果做不成集成者，可以退而求其次做渠道。
对于专业化程度高、业务规模又不大的产品，入口企业很难提供全方位的服务。如果执意为所有产品提供服务，不仅增加了运营成本，还可能由此降低了客户服务质量，得不偿失，倒不如让自己仅作为渠道代销商，把服务的压力转给产品供应商。
最差的模式，是沿袭垄断思维，以为自己是入口，拥有掌控产业链的能力，于是一边向用户强推产品，一边打压产品供应商。当产品供应商寻找其他人合作，用户也转身而去的时候，才发现入口不再。
可到那时，就连做渠道，都会是无法实现的奢望了。
