年会开过了，年终奖到手了，是时候换个工作了！又到了一年一度的春节离职潮，对于创业公司来说，也到了挖人的好时候。这篇《How to Hire》来自硅谷传奇人物Sam Altman 。还不到30岁，他就坐上了硅谷最负盛名的孵化器 Y Combinator 当家的位置。他从多个角度，把初创公司如何招聘讲得深入浅出。
如何招聘
创业公司在融到资之后，下一个大难题就是招聘。招到好的人才真是又重要又困难。事实上，这也是对创业者来说最重要的事。
如果你做不好招聘这件事，那你是不会成功的——公司就是创业团队的产物。你是绝对不可能单枪匹马建立起一个公司的。而且你很容易骗自己说，平庸的人也能做出很好的东西。
下面是一些关于招聘的建议：
- 多花时间
绝大多数创业者在招人上花的时间不够。在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。Keith Rabois（注：前 Square COO）认为当一个公司还没有到500人规模时，创始人应该参与每一个应聘者的面试。
- 在刚一开始时，干些脏活累活
说到花时间，你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。如果自己不懂，你很难招到正确的人。最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销 售副总裁，为了他不想自己干那些脏活累活。这可不行。他应该先自己学习如何做销售，然后搞清楚整个细节。之后，在最后的候选者中做决定时，他可以参考董事 会或投资人的建议。
- 寻找聪明又有效率的人
对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪明和有效率是一定必须的。令人惊讶的是，人们往往很容易就放弃这些标准了。不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的，（也可能永远存活不下去）。
幸运的是，这些特质不难察觉。
问应聘者他们过去都做过什么。问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。说得更具体一些，问问他每天的时间是怎么安排的，以及上个月做 了什么，然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问 题。
再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。如果你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应该像是一次对话，而不是一问一答。
记住，这是创业，你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。聪明又有效率的人才能适应。
- 让面试者扮演那个职位角色，而不只是面试他们
这是我所知道最重要的建议了。你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样， 但是你和他们工作之后就很容易知道了。
在你录用一个人之前，如果有可能的话（其实总有可能），找个晚上或周末，和TA一起工作一两天。假设你招聘的是开发人员，就让他参与写一个真实 的项目的代码，当然，是一个不那么关键的项目。对一个公关职位，让TA写一份新闻稿并推给媒体。就像正常流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们报酬。
你真的会收获很多，比面试更清楚地看到和这个人工作是怎样的，以及TA在这个职位上是不是合格。当然，TA也能够体验在你公司工作的感受。
用正确的渠道寻找候选人
这个基本上可以归结为「多利用你的社交圈」。我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的朋友或是朋友的朋友。就算你觉得你找不到这些人，那也要继续找下去，哪怕成功率只有5%，也是值得的。
如果你一旦发现了你认为是对的那个人，你就应该坐下来，让TA 说出所有 TA 觉得你应该雇的人。你得非常努力才能做到这一点。
一般来说，如果想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，他们很可能没在找工作。但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。一个朋友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。
招聘技术人员就更糟了。招聘宣传一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。举办一些有趣的技术论坛会有利于技术人才招聘。如果你有一定规模了，校园招聘应该会管用。
不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，很多人都想搬过来。
把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前认识但是根本没说找工作的事儿的。
这里要提一下，如果我要用人乌泱乌泱的招聘网站来招聘，我会尽量做的像是我是熟人介绍的，因为一般那样好像会更有用一点。我觉得如果有一个服 务，能让我看到我公司里的每个人是怎么和一个候选人产生关系的，以及能搜索一个公司里员工的个人关系，那就太好了。（linkedin上找销售人员可能还 行，但是工程师就不太行了）。
- 有一个愿景，并且准备好你要努力向人们兜售它
为了招到人，你要有一个愿景。除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要？使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。
作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像你一样的激情。但事实正相反。你需要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。
如果你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，那你就会发现一些稍微超出你标准的人。当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会开始做一个自己觉得很有挑战性的职位了。
最后你应该通过董事会或投资人来搞定这个候选人。
一旦你决定录用某人，就要进入「搞定模式」。新入职员工的上司（理想来说是CEO）应该每天都和TA聊聊，尽可能地拉近关系。
- 招聘你喜欢的人
你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗？在Stripe，他们管这个叫做「周日测试」。喜欢你的同事是公司的一项重要文化。只有个别几次，有一些我自己不喜欢的候选人最后其实是很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。
虽然这么说，但你也需要一些不一样的思维。但有一些特性是你都会想要的——正直，聪明等等——也有一些是你想要点不一样的东西。
- 找到自己招人时候会坚持的一些价值准则
花时间想想你需要的价值观是怎样的（网上会有一些好的例子），并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。你雇佣的每个人都要适应这样的文化。
Andrew Mason（Groupon 创始人） 说过，「价值观就是当创始人面临利益冲突的抉择时，使你做决定的框架」（比如要快速发展，还是要提高客户满意度）。
把你的价值观当做信仰。根据这些价值观去考虑候选人，即使是一个其他方面都很优秀的人，如果他不能适应这种文化，你也要学会放弃。观点多样性和某些特性是好的（比如你又想要书呆子又想要运动员），但如果一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。
有一些人总是按照自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。
这里要注意，在创业初期要避免远程工作的员工，因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。
- 不妥协
在被创业折磨的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪明或是不那么能适应你公司文化氛围的人，因为你确实需要把具体的一件事做成。尤其是在创业 初期，永远不要妥协，因为一个失败的招聘留下的隐患足以毁掉一个公司。宁可失掉一单生意或是推迟一个产品开发也不要勉强留下一个一般的员工。
近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种情况就会接二连三地出现。
对薪资要大方，但更多是股权方面的
创业初期你应该处处节省，但对优秀员工的报酬应该是个例外。
应该在哪儿大方呢，股权。理想来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权计划。「老人」一般个人花费会多，所以有时候需要多给他们一些工资。但通常来说，伟大的公司一般是不会由「老人」创建的（除了个别真的很重要的具体角色）。
我觉得我这样说会被人批判，但确实是，如果你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应该去一个没有潜在股权收入的大公司。
一般来说，你想要付给员工刚好满足他们正常生活的工资。股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那20个员工可以按照你投资人给你建议的双倍来。在 一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据大概是第一个工程师1.5%，而第20个工程师0.25%,不过不同公司差异可以很大。
顺便说一下，一般一个很成功的YC投资的公司的工程师一般都没有很高的工资，他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工 作得很开心。愿意接受这样工资的人就是你创业时需要的员工。除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚得的钱其实要比其他地方多得多，更别说他们的工作氛围 有多好。
你可能会想要稍微谈判一下。学着去做。总体来说，为了录用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满意。
- 小心危险信号，相信你的直觉
在面试或谈判过程中需要留意一些细节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。关注自己的职位称号就是个例子，关注「我之后要管多少个人」是个更糟的例子。你慢慢就会找到感觉能辨别出这类危险信号，不要忽略它们。
如果你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。
- 永远在招聘中
不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。你得把它看成是一件长期事务，而不是需要填补空缺才开始的事情。招聘中有很多不可预见的事，如果你发现一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。
快速解雇
我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。
你的招聘决定不会是百分之百正确的。当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情 况会好转。这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响，而且公司里的其他人可能会比 你更早发现这个人不合适了。
解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。
在招聘过程中严苛一点
让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。如果你出现错误了，还可以复盘一下。最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。
找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。
有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢？
记住一点，一个人在自己的领域做得很好不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。
不要招聘
很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。一般来说越小的公司做得越好。多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。
不要为了招聘而招聘。招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。
祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经管理者，比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑 战的心态等等。留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点 就很能留住人了。
要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。
